Шта је значење конкурентског окружења?

Ових дана можете претпоставити да је готово свако радно окружење конкурентно окружење. Примарни извор конкуренције може се разликовати од једне до друге радне области, али постоји конкуренција од других локалних или локалних фирми, од фирми изван државе и од компанија које се налазе широм света. Конкуренција се може појавити наизглед ниоткуда, појавом нових производа који садашње производе замењују пожељнијим производима или производима који пружају исте погодности уз драматично ниже трошкове. Један од често цитираних модела описује конкурентско окружење као пет различитих елемената.

Ко је Мицхаел Портер?

1979. године Мицхаел Портер, економиста са Харварда, специјализован за индустријске организације, написао је чланак Харвард Бусинесс Ревиев под насловом „Како конкурентске снаге обликују стратегију“. И даље је најбољи извор на тему конкуренције на економском тржишту. Нема много чланака о економији који су актуелни четири деценије, а већину њих написали су добитници Нобелове награде.

Портер је изузетак - иако се наводно спорио - вероватно зато што је до 21. века Нобелова награда за економију била ограничена на „чисте економисте”. Портерово подручје, индустријска организација, генерално се разматра примењује се економија. Из истог разлога, то је било и даље је посебно утицајно на напредне компаније које траже конкурентску предност.

Портерових пет сила

Портерова анализа конкурентског окружења није сложена. Напротив, то је једноставно и лако разумљиво. Предлаже да конкуренција у датој индустрији зависи од интеракције пет одвојених сила. Колико профитабилно или тешко може бити конкурентно окружење у великој мери се разликује од дате индустрије.

На пример, произвођачи челичних лименки послују у конкурентном окружењу које осигурава да профит остане генерално низак. Друге индустрије, попут произвођача безалкохолних пића и тоалетних производа, постоје у конкурентном окружењу „где има места за прилично висок принос“.

Претња уласком

Такмичари могу настати из више подручја. У индустријализованој економији, компанија може донети стратешку одлуку да уђе у неко подручје из било ког броја разлога, међу којима су: зато што је подручје недовољно опслужено, јер су профитне марже необично високе или зато што компанија која улази има користи од патентираног процеса или производ који им даје јединствену предност. Треба напоменути да ове предности нису трајне. Облик такмичења се готово непрекидно мења.

Портер примећује да је Кодак, када су Полароидовим патентима за тренутну фотографију истекли, био добро опремљен за улазак на тржиште. Пишући 1979. године, Портер није могао знати да ће за неколико година дигитализација одвести једну компанију из пословања, а другу у Поглавље 11. Као што се испоставило, најзначајнија конкуренција била је компанија која је 1979. године продала укупно 35.000 релативно јефтиних хоби производа широм света. До 2017. године, Аппле је била девета највећа компанија на свету, са годишњом продајом од 217 милијарди долара.

Портерова анализа показује да Апплеова сигурност није већа од Полароид-ове. Претње могу доћи са било ког места и тешко их је предвидети. Заправо, Портер сматра да је концентрација на будуће изворе конкуренције, а не на садашње производе, кључна за опстанак компаније.

Снага добављача када има много купаца

Портер истиче да ће, када постоји само неколико извора снабдевања, али много купаца, добављачи доминирати и заповедати већим делом добити. Кинеска стратегија за ћелије соларних панела пример је пословне стратегије која се заснива на очекивању снижавања цена толико далеко да добављачи у земљама са вишим трошковима радне снаге не могу да се надмећу, остављајући на крају кинеску соларну индустрију главним снабдевачем, у ком тренутку Кина ће моћи да контролише профит у целој индустрији.

Снага купца када многи добављачи

У обрнутој ситуацији, где има само неколико купаца и много добављача, купци ће доминирати и контролисати профит добављача. Аппле, на пример, има више од 200 кинеских добављача компонената за свој иПхоне. Конкуренција међу овим добављачима за једног купца више пута је спуштала цене добављача до те мере да су радници малтретирани и приморани да раде дуго радно време без паузе под тешким условима.

Чак је и ФокЦонн (Хон Хаи Прецисион Индустри), највећи азијски добављач компаније Аппле, ухваћен како користи студентске приправнике и приморава их да раде прековремено без наплате прековременог рада, у настојању да задрже тржишни удео. Аппле је критикован због те ситуације и покушао је да обезбеди једнаке услове за рад радника у тим фабрикама. Као што је Портер могао предвидети, када се неравнотежа добављач / купац пребаци у корист купца до такве крајности, резултујућа конкуренција ће снизити цене до тачке у којој добављачи могу веровати да њихов опстанак зависи од снижавања цена испод тачке у којој задржавање могуће је радно место непристрасно и хумано за своје раднике.

Пријетња замјенама

Друга конкурентна претња долази од доступности замена за постојећи производ компаније. Покушаји фармацеутске индустрије да осмисли стратегије које спречавају улазак на тржиште генеричких лекова пример су стратегије која се супротставља овој претњи.

Међутим, понекад замена може доћи са непредвидљивог места. Обим првокласне поште коју обрађује поштанска служба САД драстично је опао од увођења е-поште. Добављачи компонената за бензинске и дизел моторе за аутомобиле ускоро могу открити да ширење електричних аутомобила током наредне деценије или отприлике угрожава њихову индустрију заменом компонената за електрична возила, док други добављачи имају више искуства и боље су опремљени за надметање .

Претња ривалством конкурента

Портерова пета сила је кумулативни ефекат прве четири. Конкуренција може доћи са било ког места, од иновативних нових производа, од појаве нових моћних добављача или купаца који контролишу тржиште, или од замена производа омогућених дерегулацијом, иновацијама или економичнијим индустријским процесима, ослањајући се на иновативну технологију, ниже- кошта радна снага, или обоје.

То значи, тврди Портер, да предузећа треба да гледају даље од постојећих производа, тренутног облика тржишта и тренутне конкуренције и да се усредсреде на то одакле конкуренција може доћи у блиској и средњој будућности. Прегледавање латентних и нових конкурентских извора и потенцијалних нових замена за тренутне производе коштаће кратковидна предузећа будућег удела на тржишту или чак - као што је био случај са Полароидом - опстанка компаније.